Public-private partnerships in Canada: Theory and evidence

Authors


  • Aidan Vining is CNABS Professor of Government and Business Relations, Faculty of Business Administration, Simon Fraser University, Vancouver. Anthony Boardman is the Van Dusen Professor of Business Administration, Strategy and Business Economics Division, Sauder School of Business, University of British Columbia. The authors thank Michelle Barnes for excellent research assistance and Mark Moore for helpful comments and suggestions. They would also like to acknowledge support from the UBC P3 Project and Infrastructure Canada under the Knowledge-Building, Outreach and Awareness Program. Earlier versions of this article were presented at the Canadian Political Science Annual Meeting, Toronto, 1–3 June 2006, and at the UBC P3 Academic Workshop, Vancouver, 6 December 2006. Finally, they thank the Journal's anonymous reviewers for their suggestions.

Abstract

Abstract: This article develops some theory on and examines the implementation and performance of Canadian public-private partnerships (P3s). It focuses primarily on infrastructure projects and addresses three questions: 1) What goals do governments expect to achieve through P3s? 2) How effective are P3s likely to be at delivering value to governments and citizens? 3) What lessons can be derived from the use of P3s? The article reviews the government's intended social goals for P3s and evaluates how effective P3s have been in fulfilling them. It then formulates a more comprehensive framework and outlines a “positive theory” perspective of P3s that takes into account the divergent goals of the partners – profit maximization goals of private-sector participants and the political goals of the public sector. The article evaluates and summarizes the findings and implications of ten Canadian P3s. The appropriate test of success, from a social (normative) perspective, is whether P3s have lower total social costs, including production costs and all of the transaction costs and externalities associated with the project. The ten case studies indicate that the potential benefits of P3s are often outweighed by high contracting costs due to opportunism generated by goal conflict. These costs are particularly high when construction or operating complexity is high, revenue uncertainty (use-risk) is high, both of these risks have been transferred to the private-sector partner, and contract management effectiveness is poor. In infrastructure projects, it rarely makes sense to try to transfer large amounts of risk to the private sector.

Sommaire: Le présent article élabore une théorie et examine la mise en œuvre et la performance de partenariats des secteurs public/privé canadiens (P3). Il se penche essentiellement sur des projets d'infrastructure et aborde quatre questions : 1) quels objectifs les gouvernements prévoient-ils atteindre en ayant recours aux P3 ? 2) Dans quelle mesure les P3 seront efficaces à fournir de la valeur aux gouvernements et aux citoyens ? 3) Quelles leçons peut-on tirer des P3? L'article passe en revue les justifications normatives avancées par le gouvernement pour les P3 et examine leur efficacité. Ensuite, il formule un cadre normatif plus exhaustif. Puis, il présente les grandes lignes d'une perspective de «théorie positive» des P3 en tenant compte des objectifs divergents des partenaires : à savoir, les objectifs de maximisation des profits pour les participants du secteur privé et les objectifs politiques du secteur public. Par la suite, l'article passe en revue et évalue dix études de cas de P3 canadiens. Le test du succès, selon une perspective (normative) sociale, consiste à déterminer si les P3 ont des coûts sociaux totaux inférieurs, y compris les coûts de production, et tous les coûts de transactions et coûts externes associés au projet. Les dix études de cas indiquent que les avantages potentiels des P3 sont souvent surpassés par les frais élevés de passation de contrats dûs à l'opportunisme généré par les conflits en matière d'objectifs. Ces coûts sont particulièrement élevés lorsque la complexité de la construction ou de l'exploitation est élevée et que l'incertitude des revenus (le risque d'utilisation) est forte, que ces deux risques ont été transférés au partenaire du secteur privé, et que l'efficacité de la gestion du contrat est médiocre. Dans les projets d'infrastructure, il est souvent absurde d'essayer de transférer de grands montants de risque d'utilisation au secteur privé.

Ancillary