Under the traditions of the Westminster system, prime ministers and ministers give countless public speeches each year, while their loyal public service quietly and anonymously carries out the daily business of public administration. Current practice suggests that this traditional picture no longer holds true. In the 21st century, bureaucratic leaders are prepared to give public speeches on their own authority – adopting a “public face” as contributors to public debate. This article examines the extent to which key bureaucratic leaders in Canada have adopted an independent public face through public speeches, and how the Canadian experience compares to other Westminster jurisdictions. It argues that contemporary Canadian practice has taken a middle road between independent policy advocacy and quiet anonymity.
Selon les traditions du système de gouvernement Westminster, les premiers ministres et les ministres prononcent d'innombrables discours chaque année, tandis que leurs loyaux fonctionnaires s'acquittent discrètement et anonymement des fonctions courantes de l'administration publique. La pratique actuelle laisse entendre que cette image traditionnelle ne reflète plus la réalité. Au XXIe siècle, les responsables de l'administration bureaucratique sont préparés à prononcer des discours publics de leur propre chef – en adoptant un « visage public » en tant que participants au débat public. Cet article examine dans quelle mesure les principaux responsables de l'administration bureaucratique au Canada ont adopté un visage public indépendant par le biais de discours publics, et comment se compare l'expérience canadienne par rapport à celle d'autres régimes de gouvernement britannique. Les auteurs indiquent que le Canada contemporain a adopté une approche intermédiaire entre la défense de politiques indépendantes et un anonymat tranquille.
The Clerk of the Privy Council's annual report is seen as an important documentation of the public sector's priorities, but has never been examined. Using a combination of traditional content analysis and digital humanities techniques, this study analyses the first sixteen reports written under the aegis of six clerks, and concludes that they reflect competing priorities and emphases. Yet while the reports are each distinct, they collectively are highly repetitive and remarkably unaffected by either the context in which they were written or the policies pursued by governments. The consistency of the texts over sixteen years of transformation in government indicates that such institutional discourse is slow to change, demonstrating a strong “bond” to what had been reported previously. This article also shows how a mix of methods in dissecting the use of language can contribute to the budding field of discursive institutionalism.
Bien que considéré comme un important document sur les priorités du secteur public, le rapport annuel du greffier du Conseil privé n'a jamais été examiné. À l'aide d'une combinaison d'analyse de contenu traditionnelle et de techniques d'« humanités numériques », cette étude analyse les seize premiers rapports écrits sous l'égide de six greffiers, et conclut qu'ils reflètent des priorités et des orientations concurrentes. Cependant, alors que les rapports sont tous distincts, ils sont dans leur ensemble hautement répétitifs et remarquablement indifférents soit au contexte dans lequel ils ont été écrits, soit aux politiques suivies par les gouvernements. L'uniformité des textes au cours de seize années de transformation au gouvernement indique que cela prend du temps pour changer un tel discours institutionnel, ce qui démontre un « lien » solide avec ce qui avait été rapporté précédemment. Cet article montre également comment une combinaison de méthodes consistant à disséquer l'utilisation du langage peut contribuer au domaine naissant de l'institutionnalisme discursif.
Building on the 1962 Glassco Commission report, this article argues that the duality of collective and individual ministerial responsibility in the Canadian Westminster model is under-recognized and remains highly relevant. While reforms since the 1960s favoured individual responsibility, the growing impact of information and communications technologies (ICTs) gives renewed significance to collective responsibility. This article reviews accountability challenges arising from ICT-influenced changes in the federal government's organization and relationships, including the shift from a traditional vertical departmental model towards an increasingly horizontal one. Accountability for this re-collectivized environment risks ineffectiveness for two reasons: the prime minister's view of his own role, and Parliament's difficulty in dealing with horizontal issues. If the risks are not recognized, Canadian democracy will be diminished.
En se fondant sur le rapport Glassco de 1962, le présent article soutient que la dualité de la responsabilité ministérielle collective et individuelle dans le modèle de Westminster au Canada n'est pas suffisamment reconnue et demeure hautement pertinente. Alors que, depuis les années 1970, les réformes ont encouragé la responsabilité individuelle, l'incidence croissante des technologies de l'information et des communications (TIC) donne une importance renouvelée à la responsabilité collective. Cet article passe en revue les défis de la responsabilité découlant des changements influencés par les TIC dans l'organisation et les relations du gouvernement fédéral, y compris le glissement d'un modèle ministériel vertical traditionnel vers un modèle de plus en plus horizontal. L'imputabilité pour cet environnement re-collectivisé risque d'entraîner l'inefficacité pour deux raisons : la perception qu'a le Premier ministre de son propre rôle, et la difficulté qu'a le Parlement à traiter les questions horizontales. Faute de reconnaître les risques, c'est la démocratie canadienne qui sera perdante.
Cette recherche porte sur l'évolution et la transformation de l'organisation du travail et des relations du travail dans la fonction publique québécoise et canadienne. Nous cherchons à connaître la nature des innovations et le niveau de participation des employés dans le processus d'innovation. Une enquête par questionnaire a été effectuée auprès de 2 308 fonctionnaires de six ministères et organismes de la fonction publique québécoise et canadienne. Les résultats montrent que l'autonomie des employés, leur participation et le partage des responsabilités au regard du développement d'innovations, indiquent une transformation importante du milieu de travail. La vigueur de ces innovations est variable en fonction des ministères et organismes où elles sont implantées. Par ailleurs, nos résultats ne nous permettent pas d'analyser le niveau de transformation de la structure organisationnelle découlant des innovations du travail. Enfin, nous montrons que les employés et les gestionnaires sont des acteurs de premier plan dans le processus d'innovation.
This research focuses on the evolution and transformation of work organization and labour relations in the public service in Quebec and Canada. It seeks to determine the nature of innovations in the workplace and the level of employee participation in the innovation process. A survey of 2308 employees in six departments and agencies of the public service in Quebec and Canada reveals that the autonomy of employees, participation and shared responsibility for the development of innovations reflect an important transformation of the workplace. The effect of these innovations depends on the departments in which they occurred. However, the survey results do not permit an analysis of the scope of transformation of the organizational structure. Finally, this article shows that employees and managers are key players in the innovation process.
This article surveys management improvement initiatives in the federal public service during the 2000s and assesses their progress. It reviews eight key areas: management accountability; expenditure management; financial management; human resource management; grants and contributions management; project management and capital investment; internal audit; and processes to sustain public service values and ethics. Although not all of the initiatives have been equally successful, this article argues that general improvement has been realized. The article also considers factors behind the successes, arguing that improvements typically arise from a combination of political, organizational, cultural and economic factors including public service leadership and support at the political level. Recent budget pressures may affect the sustainability of continuing management improvement, but elements for moving forward are clear.
Cet article examine les initiatives d'amélioration de la gestion dans la fonction publique fédérale au cours des années 2000 et évalue leurs progrès. Il passe en revue les initiatives dans huit domaines clés : la responsabilité de la direction; la gestion des dépenses; la gestion financière; la gestion des ressources humaines; la gestion des subventions et des contributions; la gestion de projets et l'investissement des capitaux; l'audit interne; et les processus visant à maintenir les valeurs et l'éthique de la fonction publique. Bien que toutes les initiatives n'aient pas remporté le même succès, le présent article affirme qu'une amélioration générale a été enregistrée. L'article étudie également les facteurs qui sous-tendent ces succès, faisant valoir que les améliorations découlent généralement d'une combinaison de facteurs politiques, organisationnels, culturels et économiques, comprenant entre autres le leadership et le soutien de la fonction publique au niveau politique. Les récentes pressions budgétaires pourraient avoir un impact sur la durabilité de l'amélioration continue de la gestion, mais les éléments pour aller de l'avant sont clairs.
The integration and migration of service delivery channels are increasingly important issues for public organizations, involving investment of substantial resources. Designing and implementing a channel integration and migration strategy require attention to: 1) the collection of baseline data on the customers and channels involved with the delivery of each service; 2) an assessment of desirable and feasible changes to the current channel strategy; 3) consideration of the appropriate mix of service channels, with particular reference to incentives to encourage migration to self-service channels; 4) the reduction or removal of barriers to effective channel management and migration. The pursuit of cost savings and improved service, together with the increasing number and upgrading of service channels, will keep channel management high on the service delivery agenda.
L'intégration et la transition des modes de prestation des services sont des questions de plus en plus importantes pour les organismes publics, faisant intervenir l'investissement de ressources considérables. Pour concevoir et mettre en œuvre une stratégie d'intégration et de transition des modes de prestation de services, il faut : 1) une collecte des données de base sur les consommateurs et les mécanismes utilisés pour la prestation de chaque service; 2) une évaluation des changements souhaitables et réalisables à apporter à la présente stratégie de modes de prestation; 3) l'examen de la combinaison appropriée des modes de prestation de services, avec une attention particulière portée aux mesures incitatives pour encourager la transition aux modes de prestation libre-service; 4) la réduction ou l'élimination des obstacles à une gestion et transition efficaces des modes de prestation de services. La poursuite des économies de coûts et de l'amélioration des services, allant de pair avec l'accroissement et l'amélioration des modes de services offerts, maintiendront la gestion des mécanismes en tête des priorités au chapitre de la prestation de services.
Critical Infrastructure Protection seeks to enhance the physical and cyber-security of key public and private assets and mitigate the effects of natural disasters, industrial accidents and terrorist attacks. In 2009, several Canadian governments published the National Strategy and Action Plan for Critical Infrastructure (NS&AP), a framework for governments and the owners and operators of critical infrastructure – largely in the private sector – to collaborate on the security and increased resiliency of Canada's critical assets. Drawing on the social science risk literature, audits, and a three-year research and education project, this article argues that the strategy of relationship building, collaborative risk management and information sharing is under-developed and limited by market competition, incompatible institutional cultures, and legal, logistical and political constraints. The NS&AP should better delineate risks and identify how governments can work with industry, and acknowledge the paradox between trust and transparency, the role of small- and medium-sized enterprise, and how risk management processes can vary.
Le programme de protection des infrastructures essentielles cherche à améliorer la sécurité physique et la cyber-sécurité des principaux actifs publics et privés et à réduire les effets des catastrophes naturelles, des accidents industriels et des attaques terroristes. En 2009, plusieurs gouvernements canadiens ont publié Stratégie nationale et Plan d'action sur les infrastructures essentielles, un cadre devant permettre aux gouvernements et au secteur privé de collaborer en matière de sécurité et d'accroître la résilience des actifs essentiels du Canada. En se fondant sur la documentation, les audits sur les risques dans le domaine des sciences sociales, et un projet de trois ans de recherches et d'éducation, cet article soutient que la stratégie d'établissement de relations, de gestion concertée des risques et de partage d'informations est sous-développée et limitée par la concurrence du marché, les cultures institutionnelles incompatibles, et les contraintes juridiques, logistiques et politiques. L'initiative de Stratégie nationale et Plan d'action devrait mieux cerner les risques, montrer comment les gouvernements peuvent travailler avec les secteurs de l'industrie et se pencher sur le paradoxe de la confiance et de la transparence, sur le rôle des petites et moyennes entreprises, et sur la manière dont les processus de la gestion des risques peuvent varier.